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    斯迪克新聞

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    簡述學習和研究現代管理學的常用方法

    管理咨詢中采用多種研究方法,從簡單的對比分析到抽象概括、推理總結;從數據分析到圖標表現;從文字描述到模型分析。其目的無非就是為了使論證更加嚴密,分析更加科學理性,結論和建議更加有指導意義。本文介紹的主要研究方法有六種,分別為:1、對比分析法:將A公司和B公司進行對比、2、外部因素評價模型(EFE)分析、3、內部因素評價模型(IFE)分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。 具體說來,對比分析法是最常用,簡單的方法。將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比,觀察他們在組織結構上、資源配置上有什么不同,就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照,便能發掘出這些差異背后所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析,將A和B公司進行對比,發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的,最重要的是透過現象分析背后的管理學實質。所以說,只有表面現象的對比是遠遠不夠的,更需要有理論分析。 外部因素評價模型(EFE)和內部因素評價模型(IFE)分析來源于戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響,這里的環境是廣義的環境,不僅指外部環境,還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦,可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定:外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括:、合作伙伴(如銀行、投資商、供應商)、顧客(客戶)、公眾壓力集團(如新聞媒體、消費者協會、宗教團體)、競爭者,除此之外,社會文化、、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。由此分析,外部不可控因素對公司來說是機會與威脅并存。公司如何趨利避險,在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會,洞悉威脅、規避風險,對于公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中,公司是否有快速反應(應變)的能力,是否有迅速適應市場變化的能力,是否有創新變革的能力,決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括:技術、資金、人力資源和擁有的信息,除此之外,公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。 一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼,揚長避短,發揮自身的競爭優勢,確定公司的戰略發展方向和目標,使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析(借助外部因素評價矩陣[EFE]以及內部因素評價矩陣[IFE]),確立公司長期戰略發展目標,制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較,找出并建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略(借助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰略矩陣),通過定量戰略計劃矩陣(QSPM)對若干備選戰略的吸引力總分數的比較,確定公司最有效、最可能成功的戰略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標,圍繞著已確立的目標,合理的進行各項資源的配置(如人、財、物方面的配置和調度),并有效地實施戰略。最后是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最后一項工作,也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中,缺乏嚴格的控制機制和績效考核標準所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石,在快速而劇烈變化的環境中,公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣,可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程,公司現行戰略在變化的環境中的適應性,以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。 所謂的三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略:差別化戰略、集中性策略、低成本策略。差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務,滿足顧客特殊的需求,形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色,而不是產品和服務的成本。但是應該注意,差別化戰略不是講公司可以忽略成本,只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司采用這種戰略,可以很好的防御行業中的五種競爭力量(后文有介紹),獲得超過行業平均水平的利潤。如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感,那么奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于:業務的經營運作方式具有高度的成本有效性,獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本,而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時,公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務--一種產品如果過于簡便,沒有一點附加的特色,實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且,競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決于這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價,那么,低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間,就不能產生有價值的優勢。集中型戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上,為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中型戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業,在整個行業的范圍內進行活動。而集中型戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動,要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場,便可以通過產品差別化或成本領先的方法,形成集中型戰略。就是說,采用重點集中型的戰略的公司,基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由于這類公司的規模較小,采用集中型戰略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果采用集中型戰略的公司要想實現成本領先,則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢,這類產品難以進行標準化生產,也就不容易形成生產上的規模經濟效益,因此也難以具有經驗曲線的優勢。如果采用集中型戰略的公司要實現差別化,則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的,與差別化戰略不同的是,采用集中型戰略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰略的公司進行競爭,而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面,重點集中的公司由于其市場面狹小,可以更好的了解市場和顧客,提供更好的產品與服務。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業內部分析方法,即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念,戰略應是一個企業“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明,而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程,注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析,就是在綜合了前面兩者的基礎上,以資源學派學者為代表,將公司的內部分析(即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向,以能力學派為代表)與產業競爭環境的外部分析(即更早期戰略研究所關注的中心主題,以安德魯斯與邁克爾.波特為代表)結合起來,形成了自己結構化的平衡系統分析體系。SWOT矩陣:SWOT矩陣:優勢(strength)劣勢(weakness)機會(opportunity)so營銷戰略(增長性營銷戰略)wo營銷戰略(扭轉型營銷戰略)威脅(threat)st營銷戰略(多種經營營銷戰略)wt營銷戰略(防御型營銷戰略) 與其他的分析方法相比較,SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。就結構化而言,首先在形式上,SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣,并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義;其次內容上,SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外,早在SWOT誕生之前的20世紀60年代,就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點,外部機會、威脅這些變化因素,但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析,使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。SWOT方法自形成以來,廣泛應用于戰略研究與競爭分析,成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具,也可以得出有說服力的結論。但是,正是這種直觀和簡單,使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通過羅列S、W、O、T的各種表現,形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷,不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以,在使用SWOT方法時要注意方法的局限性,在羅列作為判斷依據的事實時,要盡量真實、客觀、精確,并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足,構造高層定性分析的基礎。SWOT分析圖 五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾?波特(Michael Porter)于80年代初提出,對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的"五力"分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的晶態斷面掃描,說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間,所以這是一個產業形勢的衡量指標,而非企業能力的衡量指標。通常,這種分析法也可用于創業能力分析,以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻,是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中,他提出了行業結構分析模型,即所謂的五力模型認為:行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力,決定了企業的盈利能力,并指出公司戰略的核心,應在于選擇正確的行業,以及行業中最具有吸引力的競爭位置。圖:五種力量模型示意圖 在對企業進行案例分析時以上分析方法經常用到,合理恰當的使用它們,能夠使我們通過一些表面現象看到企業問題的本質,但這些方法本身只是一些工具,怎樣合理利用它們才是最關鍵的。 參考文獻:《公司戰略管理》徐二明 中國人民大學出版社《戰略管理》 湯姆森 斯迪克蘭德 北京大學出版社《公司核心競爭力分析》 鄭傳鋒,經濟師, 2002年09期《公司核心競爭力研究——理論與實證分析》李品媛著,經濟科學出版社, 2003年4月《競爭大未來》 (美)帕拉哈拉德·哈默,昆侖出版社,1998《中國公司國際競爭力:“入世”的沖擊與對策》劉小怡等著,武漢大學出版社,2001《公司核心能力理論評述經濟學動態》李東江,1999(1):61~64《核心競爭力:公司重組中的一個新概念》劉世錦,楊建龍.中國工業經濟.1999(2):64~69《公司核心能力培育與創造持續競爭優勢》周星,張文濤.經濟與管理研究. 1999(1):37~40.《現代公司競爭優勢探源——對核心能力的系統思考》 韓經倫,王永貴,楊永恒.南開經濟研究.1998(5):39~44《競爭戰略》邁克爾.波特,華夏出版社.1997.《競爭戰略優勢》邁克爾.波特,華夏出版社.1997.《公司核心競爭力分析與評價》 李仁安. 李梅, 武漢工業大學學報 2000年02期《企業營銷戰略的選擇與組合》 鄧念國,商業研究 2002年20期《面對WTO急需新的營銷戰略》周慶芳,經濟與管理 2002年07期《試論企業營銷戰略規劃》周凡,經濟師 2002年09期《我國企業實施整合營銷戰略的對策》 田畢飛. 梁文潮. 張永寧,企業經濟2000年06期

    關于湖南岳陽切糕案的一點問題

    應該于群歐,他一個人有這么牛么

    湖北公共新聞拍案驚奇主持人叫什么名字

    金融資產指的是流動性比低而且與經營沒有直接關系的資產吧,例如和股票,第一年凈資產是22(經營資產20+金融資產2)=負債9+股東權益13,第二年若籌資10,那只有兩個渠道,要不問股東要,要不向外部要,既然是外部籌資,就是不能問股東了,外部籌資既可以借錢,也就是提高負債,也能通過賣掉金融資產實現。
    若是只提高負債,那總資產為32(經營資產30+金融2)=負債19+股東13。
    若是動用現有金融資產則只需要提高負債8,所以總資產為30(經營資產30)=負債17+股東13

    怎么向湖北電視臺報料新聞

    1,生產非環保袋的企業被迫要進行產品結構的調整,加大科學技術含量,提高環保意識。 但是仍會有一些小的企業會選擇轉業。
    2, 生產環保袋的企業會考慮進行技術提高,從而減少生產成本。擴大生產規模,提高經濟效益。
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